¿El canal se queda sin sucesor?

¿Quién se va a quedar con tu negocio?

Si fundaste un canal de distribución, esa pregunta llega tarde o temprano. A veces en la sobremesa de un domingo, cuando queda claro que los hijos eligieron carreras que no pasan por los multifuncionales. A veces en la llamada de un desconocido que pregunta, con mucha amabilidad, cuánto facturan tus contratos de servicio.

A George Krebs le llegó hace unos años. Krebs preside Shore Business Solutions, un canal de Nueva Jersey, y tenía el cuadro completo: dos hijos, y los dos con carreras fuera del imaging de oficina. Según relató The Cannata Report, la publicación del gremio en EE.UU. (junio de 2020), Krebs no vendió. Buscó un socio, lo encontró en un veterano del sector formado en Ricoh, y pactó por etapas la transición del mando y de la propiedad. En su primer año con sucesor a bordo, el negocio creció más de 30 % de forma orgánica. Dicho en corto: planear la salida no frenó a la empresa; la empujó.

El caso terminó bien. El patrón que lo produjo es el problema.

La generación que fundó el canal está envejeciendo, y el único mercado que lo mide con regularidad es Estados Unidos. Su prensa de gremio lleva años contando la misma historia. Ya en 2017, ENX Magazine, otra revista de esa industria, reportaba que los dueños vendían sobre todo por eso: por no tener un plan de sucesión, y por el deseo de cosechar décadas de trabajo. Casi diez años después, The Cannata Report vuelve a poner la edad de los dueños y la sucesión entre los motivos de venta (abril de 2026). Y anota un comprador nuevo en la mesa: el private equity, los fondos de inversión que compran empresas, atraídos por el ingreso mensual que dejan los contratos de servicio.

Esto no es una rareza del imaging. PwC, la firma global de consultoría, encontró que la planeación de la sucesión impactó al 44 % de las empresas familiares de Estados Unidos en el último año. Es decir: le pesó a casi la mitad, y eso contando negocios de todos los giros (PwC, Global Family Business Survey, corte de EE.UU.: 1,325 entrevistas en 62 territorios, campo de abril a junio de 2025).

En estas conversaciones siempre aparece, además, la misma estadística de terror: que solo tres de cada diez empresas familiares sobreviven a la segunda generación. Vale la pena saber de dónde salió. Family Business Magazine, una revista de EE.UU. dedicada a la empresa familiar, la rastreó hasta su origen (mayo de 2016): ese dato que todos repiten viene de un solo estudio de 1987, hecho sobre manufactureras de Illinois, y decía bastante menos de lo que el mito cuenta. Hasta trataba una venta exitosa como si fuera un fracaso. Un dato viejo y estirado no prueba que la empresa familiar esté condenada.

Lo que sí muestran las fuentes, de 2017 a hoy, es otra cosa: sin plan, vender deja de ser una decisión y se vuelve la única salida.

La lectura de IMAGIZY. Primero, la escala honesta: todos los números de esta historia son de Estados Unidos, porque es el único mercado donde una prensa de gremio los produce. En LATAM el fenómeno tiene los mismos ingredientes: el canal típico es una empresa familiar, construida por su fundador sobre relaciones personales con clientes y fabricantes. Pero aquí nadie lo está midiendo. Y esa opacidad no consuela: lo que no se mide se descubre tarde, casi siempre cuando la venta ya es urgente.

Lo que conviene vigilar: los relevos que empiecen a anunciarse en los canales de la región; la llegada de compradores preguntando por contratos de servicio; y, puertas adentro, si el plan de sucesión del propio negocio existe por escrito o solo en la cabeza del fundador. El caso de Krebs enseña que el sucesor no necesita llevar el apellido. Lo que no puede faltar es el plan.